«Секрет успеха современной организации»

Ильдар, как Вы считаете, насколько принципы управления компании «Тойота» применимы к российским реалиям, и применимы ли вообще?

Ответ на этот вопрос не однозначный. Российские компании сильно различаются между собой – делятся на малый, средний, крупный бизнес, различаются по объемам оборота и численности персонала. Эти факторы очень сильно влияют на форму устройства компаний и их внутренние особенности. Если рассматривать крупные структуры (с численностью штата более 10.000 человек), очень часто наблюдается выраженная региональная неоднородность. Внутри одного и того же холдинга существуют предприятия, которые являются «образцово-показательными» (заботятся о сотрудниках, отправляют перспективных людей на стажировку за границу, четко работают над долгосрочными перспективами), и наравне с ними, в той же компании прекрасно сосуществуют предприятия, представляющие собой их полную противоположность. Этот удивительный на первый взгляд факт объясняется очень просто — каждый конкретный завод в каждом конкретном городе, каждая бизнес-единица возглавляется определенным человеком (или группой людей), и личность руководителя (генерального директора, или кого-то определяющего управление кадрами), без сомнения, очень сильно влияет на культуру предприятия в целом. В итоге, результаты предприятия во многом зависят от «продвинутости» менеджмента.
Отвечая на ваш вопрос, я бы рассмотрел каждый принцип управления компании «Тойота» в отдельности.
1) Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество
Ситуация, когда нужно пожертвовать сиюминутными приоритетами, чтобы оценить и повысить качество производства, — классическая головная боль для российских компаний (я подчеркиваю, что опять-таки не для всех, но для очень многих предприятий). И в первую очередь я говорю о предприятиях государственного сектора. Собственники частного бизнеса более заинтересованы в получении прибыли и, соответственно, более лояльно и решительно подходят к вопросу качества. Тем не менее, в среднем, я думаю, подобный крайне щепетильный подход к качеству производства, вопреки пресловутой «непрерывности цикла», не типичен для российского бизнеса.
2) Дао Тойота — доверие к людям.

По Вашему мнению, доверие к людям – проблема российских руководителей, над которой нужно работать, или это проблема, с которой они чаще всего сталкиваются?

Корень проблемы скрывается в управленческой культуре, традиционно присущей российскому бизнесу. То есть в неком широко укоренившемся управленческом стиле. Практика показывает, что в нашей стране до сих пор преобладает авторитарное управление. Особенно на производстве, где, действительно, существует очень много стандартов, которые нельзя нарушать. И, отчасти, этот стилистический стереотип оправдан. Но приверженность авторитарному стилю и общая стилевая негибкость руководителей как раз и рождает проблемы с доверием.
Но я бы сместил акцент в проблеме доверия с поведенческих особенностей на самовосприятие руководителей. Мне кажется, проблема в первую очередь, лежит именно в восприятии наших руководителей самих себя – их убежденность в том, что они лучшие («раз я начальник, значит, я умнее»). Из этой установки вытекает важное следствие — насколько руководители вовлекают своих подчиненных в решение и реализацию (как ни парадоксально), задач. При этом, если брать опыт западных руководителей (согласно исследованию Джима Коллинза), руководителей западных и американских кампаний, как раз считают себя в своей команде далеко не самыми умными. И как раз, по их мнению, люди в команде – это и есть те, кто делает бизнес. Так что, подход “гения” с помощниками – это особенность российского бизнеса, безусловно связанная с вопросом доверия к сотрудникам. Данный принцип управления Тойоты, безусловно, очень хорош. Но на практике российских реалий есть предприятия даже внутри большой структуры, где он соблюдается, потому что руководители верят, что его люди способны и могут приносить бизнесу пользу. И есть другие руководители, которые в это не верят и, как следствие, притягивают к себе, таких людей, которые с задачами не справляются. И в итоге они убеждаются в том, что люди, действительно неспособны справиться без них и продолжают «тянуть» все на себе. Такие руководители-паровозы, а сотрудники у них пассажиры, сидящие в вагоне и свесившие ножки.

Может быть, это отголоски советских времен?

Безусловно. Это эффект того, что российский бизнес практически одномоментно стал коммерчески ориентированным и стало нужно, чтобы каждая компания или предприятие давала экономический эффект от своей деятельности. Тогда как раньше многие годы была плановая экономика, работали другие принципы и подходы, и от людей эффективность в современном ее понимании не всегда требовалась. Но опять-таки, мне кажется, что в основе лежит совокупная российская культура и, конечно, советские времена повлияли на нее.
3) Один из принципов Тойоты -“Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи, помогай им совершенствоваться “.
Это такая позиция, которая подразумевает, что компания изначально должна взаимодействовать на равных на со всеми уровнями партнеров, в том числе, со своими сотрудниками. С партнерами у каждой компании отношения выстроены по-своему. Но если брать внутренний персонал компании, то, действительно, очень часто присутствует потребительское отношение к сотрудникам. Да и сотрудники зачастую стремятся «выжать» побольше из компании до момента своего ухода к другому работодателю. Причина, на мой взгляд, в том, что нарушилось глобальное уважение между работодателем и сотрудником. По большому счету, кризис 80-х, первые мировые кризисы в нефтяной экономике, привели к тому, что в Союзе и на Западе был нарушен многолетний принцип “пожизненного найма” , то есть люди перестали верить в то, что работодатель может быть навечно. Крупные компании пошли на массовые сокращения и по сути открыли “ящик пандоры”. До этого момента люди, приходя на работу, будь они в Америке или России, были уверены, что на этом предприятии они проведут всю свою жизнь и отсюда же уйдут на пенсию. Если взять поколение наших бабушек и дедушек, можно легко увидеть примеры, когда люди работали по 50 лет на одном предприятии. Распад Союза и кризис 80-х в Европе и в США привел к тому, что этот уклад долгосрочного взаимного партнерства был нарушен, появилась текучка. И соответственно, уменьшилась степень ответственности между сотрудником и работодателем. Отношения часто строятся с взаимной целью «урвать» друг от друга побольше. О полноценном партнерстве и равенстве речь идет далеко не всегда.
Как раз Тойота этот принцип соблюдает до сих пор.
Совершенно верно. Остались экономики, где принципы долгосрочного найма сохранились лучше. В первую очередь, это касается азиатских стран. Наверное, решающую роль играет сочетание особенностей менталитета и культуры этих стран. Возможно, эта специфика как раз и позволяет им, по-другому относясь к людям, в большей мере вовлекать их в процессы принятия решений, верить в то, что твой подчиненный может внести важный вклад в общее дело. А не пребывать под тяжким гнетом убежденности, что именно ты — лучший и единственно возможный специалист в своем деле, и осознает, что задача руководителя не нести все на своих плечах, а организовать общий процесс, замотивировать эффективных людей на его исполнение и поддерживать их мотивацию.
Что касается общих тенденций, люди перестали в глобальном смысле слова доверять работодателю и сейчас, в современном мире, для многих сотрудников считается нормальным менять работу раз в несколько лет. Кто-то считает, что он автоматически «застаивается», если долго работает на одном месте, хотя по большому счету, уровень «застоя» зависит от конкретного работодателя. Если сотрудник может развиваться внутри компании, если работодатель думает о том, как его развивать, вовлекает в процесс принятия решений, то взаимное долгосрочное партнерство обеспечивает компании долгосрочный эффект. Когда же внутри организации царит убежденность, что люди для нее “временный товар”, который быстро движется и меняется, тогда и возникает ситуация, когда утрачивается взаимное доверие, и руководители с ощущением собственного превосходства замыкают процессы на себе.

На Ваш взгляд, насколько российские руководители заинтересованы в создании корпоративной культуры и в том, чтобы работник эту культуру принял?

Корпоративная культура существует в любой компании вне зависимости от того, создают ее целенаправленно или нет. А выражаться она может очень по-разному. Например, привычка приходить не вовремя также может быть частью корпоративной культуры.
А я бы поставил вопрос по-другому: насколько управляема корпоративная культура конкретного предприятия? И, когда мы говорим о корпоративной культуре, мы напрямую сталкиваемся с таким понятием как HR-бренд компании. Потому что корпоративная культура – это то, что формирует отношения внутри коллективов, внутри отделов, то, как отделы взаимодействуют между собой, то, как компания работает со своими клиентами и партнерами. Это та незримая часть процессов, которая подтверждает, что зарплата — не первый мотиватор при выборе места работы. Многим людям очень важно работать там, где у них хорошие отношения с коллективом, где им нравится личность руководителя, где их ценят. Эти факторы довольно просты, но при этом они часто вытесняют значимость зарплаты на 3-4 место!
Я хочу отметить следующее: мы в практике нашей компании видим, что категория руководителей, которые понимают, что корпоративной культурой надо управлять, безусловно, растет. Хотя, конечно, механистический подход к людям, особенно, на производстве, где, действительно, есть машины, и может казаться, что машины будут работать и так (неважно кого к ним поставить), конечно присутствует. В этом плане, компании, работающие с услугами, где создается что-то креативное, конечно, больше уделяют внимания работе с людьми по той простой причине, что они понимают, что их продукт связан с чем-то «незримым» (любые услуги: телекоммуникации IT-решения, большой консалтинг).
«Продвинутых» руководителей стало больше. Если брать средний бизнес, то мне даже кажется, что эти компании больше заботятся, по крайней-мере, делают больше каких-то конкретных шагов в направлении корпоративной культуры. Потому что в малом и среднем бизнесе изменения видны очень быстро. А в крупных бизнесах не всегда результат твоих действий виден сразу. А для малого и среднего бизнеса очень часто хорошие серии мероприятий, которые позволяют людям управлять и создавать правильную корпоративную культуру, позволяют видеть отдачу намного быстрее. Просто потому что все бизнес-процессы здесь менее сложные, деньги условно более быстрые, в том числе и их получение, и, соответственно, как факт, благополучие компании более ощутимо.
Если брать крупные бизнесы, они, наверное, работают с культурой более системно,хотя и более медленно, поскольку что дорогие HR-директора постепенно делают свое дело. Культура эйчара в России качественно растет — это факт. И даже, если сравнивать с 5-летней давностью, отличия разительные.
Интересно отметить: если раньше компании формировали миссии и ценности где-то «наверху», а потом спускали их «в народ», то сейчас я очень часто слышу от наших клиентов, что ценности компании были собраны от людей. Достаточно крупные холдинги формируют свои ценности, действительно, опираясь на опросы сотрудников. Другой вопрос, что, к сожалению, их не всегда используют в работе! Очень часто ценностное ориентированное управление в работе на практике остается ценностно-декларированным. Но, мое мнение, что начинать надо с себя, именно поэтому внутри компании есть свои хорошие эйчары, инициативные, которые создают очень хорошую атмосферу, делают внутренние мероприятия, сами поощряют, не имея на то денег, специального бюджета, лучших сотрудников в своем предприятии, начиная от досок с днями рождения, грамотами, различными рейтингами, спортивными мероприятиями, семейными мероприятиями, на которые сотрудники могут придти со своими близкими. Есть компании, которые устраивают family-day, когда раз в месяц сотрудники могут приехать на работу со своими детьми, есть специально оборудованная комната, где дети могут поиграть. Это создает такую культуру, которой человек пропитывается глубже, формируется его лояльность. И когда мы говорим о корпоративной культуре, то мы имеем в виду что-то такое, что позволяет в компании работать лучше, дольше и, соответственно, дольше приносить эффект.

Дайте критическую оценку соблюдения любого из принципов управления компании Тойота относительно российского бизнеса.

Принимай решения не торопясь на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты, внедряя его не медли.
Мне кажется, что это и есть одна из тех причин, что в нашей культуре людей как раз не вовлекают, если мы говорим о специалистах принятия решения. И если брать опыт таких компаний, как Тойота, очень часто, когда люди вовлекаются в целом в разработку какого-то решения, когда приходит время его формального принятия, все уже с ним ознакомлены и сопротивление новым изменениям, которые есть у каждого человека(у нас же есть биологический фактор-мы должны держаться за то что гарантировано и любая неизвестность вызывает у нас панику,- и это надо понимать в управлении). Соответственно, когда люди сами принимали участие в разработке уже чувствуют это частью себя, для них это не настолько неизвестно. В таких компаниях процесс изменений проходит очень быстро, а в современном бизнесе изменения — постоянная величина, поэтому мне кажется, что это та составляющая, которая тормозит наш российский бизнес. По крайней мере, он мог бы развиваться быстрей. Сотрудников пока недооценивают. Отчасти это связано с политическими аспектами и наша страна, действительно, имеет свою особенность, и принципы управления, которые идут с самого верха, безусловно, не являются классической демократией(в том виде, в котором ее называют на Западе). Но это как раз вносит ограничение на такое творчество и самое главное, взвесив все возможные варианты, внедряй его немедленно. Понятно, что когда ты один принимал все эти решения, внедрять немедленно очень тяжело, когда для всех этих людей, которые работают в этом коллективе, это что-то новое, непонятное, и, конечно, очень много сопротивлений.

Насколько наши руководители могут делегировать сотрудникам задачи и хотят ли они это делать?

Корпоративная культура, в которой сотруднику что-то делегируется, должна подразумевать, что человеку делегируется, в том числе, и ответственность. И очень часто можно слышать запрос, когда компания хочет подготовить руководителя перейти, скажем, с 3 уровня на 4, в их подготовке не присутствует ничего, что было бы связано с работой руководителя 4 уровня. Очень тяжело человека учить и подготавливать, не имея в реале того функционала, того кого он потом должен заместить. Это, конечно, задача к эйчарам компаний, находить консенсус, когда можно было бы в подготовке людей использовать то, что они будут потом реально использовать на следующем уровне. Может быть это связано, что нет, действительно, культуры воспитания преемников. Если брать 5 классических функций менеджеров, то 5 функция – развитие людей – очень часто западает. Должен быть определенный склад самого человека – он должен хотеть делиться знаниями. Он должен видеть свою мотивацию от этого, что он сам поднимется на следующий уровень. И, конечно, тут ,может быть, играет роль , когда ключевые посты могут занимать “свои люди” , которые известны учредителям, совету директоров, акционерам. Это неконкурентный, нерыночный принцип выборов людей, когда человека ставят на место, если он владеет необходимыми связями. То есть он не самый лучший руководитель, но знает нужных людей. И ответить наверняка, что бизнесу выгодней: поставить руководителя, который может принести новые интересные контракты или поставить хорошего управленца, который будет вовлекать команду, — очень сложно.
В первую очередь, сама компания должна принять то, что руководители должны друг друга замещать. И, соответственно, чтобы руководитель готов был воспитывать себе замену, он должен сам понимать, что и для него освободится место наверху. На мой взгляд, абсолютно можно продумать грейдовые системы, мы знаем примеры компаний, где баланс людей, у которых в должности присутствует слово руководитель и специалист, бывает, что в компании работает 70% руководителей и 30%специалистов. Может быть, это выглядит смешно, но, с другой стороны, компании, таким образом, удерживают людей, повышая их статус. Поэтому, конечно, “выращивание внутри” должно быть системным, особенно, если вы конкретный руководитель, который решил кого-то воспитывать, но у вас нет возможности к росту, вы рано или поздно задумываетесь, зачем вы все это делаете.
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Как Вы считаете, насколько наши руководители любят контролировать рабочий процесс и как воспринимает этот контроль персонал?

Когда мы говорим о контроле и, особенно, внеплановом контроле, когда известны какие-то точки, есть критерии, когда можно говорить хорошо или плохо, а когда есть просто потребность в контроле – это скорее про неуверенность руководителя либо в собственных силах, либо в его команде. Скорее всего, это рациональные факторы. Потому что, по большому счету, если ты неуверен, ты должен простроить систему подготовки этих людей, чтобы они могли. Если они не подходят — надо найти тех, которые подходят и их подготовить. Проблема в том, что за этим контролем должно быть не желание контролировать, потому что ты боишься потерять власть, а именно, желание улучшить процесс. Думаю, этот принцип в России не всегда может реализовываться. То есть, внешне это может быть также, но реально за этим будет стоять вовсе не конструктивное желание дать людям хорошую обратную связь. И чаще всего эта обратная связь заканчивается тем, что проходятся по личности руководителя, формируется культура снятия ответственности с себя. Когда сотрудник знает, что его “подстрахуют”, притом, что если он специалист, то он должен быть ответственным за этот участок. А руководитель должен принимать работу и намечать цели и задачи, мотивировать к их выполнению. Но если руководитель вникает и начинает сам делать, теряется много времени и качества, по крайней мере, в масштабах больших предприятий это заметно.
Постоянное решение фундаментальных проблем. Постоянная аналитическая работа руководителя, планирование и распределение текущих дел.
В классике жанра, руководитель должен уделять внимание, таким важным и несрочным задачам, то есть фундаментальным. Думать о каких-то процессах, принципиально определять вопрос развития своей команды, смотреть на свои бизнес — направления, в зависимости от того, на каком уровне находится этот руководитель, решать ключевые вопросы. Но, в силу того, что есть неприятный момент таких важных и срочных задач, которые всегда тебя вырывают и формируют ту самую текучку, они обычно по своей объемности более маленькие и их решать приятней, потому что результат виден сразу. А важная, но не срочная задача, обычно очень глобальная и вы не сразу видите ее результат. Например, если вы соберете внеплановое собрание работников на тему: что можно улучшить в работе? Ничего же не изменится завтра. Вам нужно будет переварить сказанное, понять что конструктивно, а что нет, потом подумать о внедрении.
Здесь скорей речь идет о непонимании своей роли как руководителей. И, если брать основную сложность, которая возникает у многих руководителей, самый качественный переход идет с первого на второй уровень. Когда человек с позиции специалиста становится на позицию руководителя первого уровня. То есть когда он должен научиться работать руками других людей. И очень часто в наших компаниях второй уровень проходится очень быстро, потому что надо повышать кого-то, и повышают лучшего специалиста, который при этом не всегда хороший руководитель. И так продолжается его карьерный рост. Еще по инерции человек может быть одновременно и руководителем и исполнять функции специалиста. Но, доходя уже до 3-4 уровня, когда ты управляешь людьми через несколько уровней управления, уже невозможно это делать, если ты не планируешь приоритеты по-другому. Если эти уровни проходят очень быстро, люди не формируют правильного управленческого решения.
Наши руководители, к сожалению, мало внимания уделяют фундаментальным вопросам, именно потому что руководителями становятся либо получая собственный опыт, либо через наставников или обучение. Конечно руководители, у которых есть все три составляющие работают по-другому со своими людьми.

Вы можете дать критическую оценку основным ошибкам в управлении бизнесом и персоналом на примере российского бизнеса?

Если мы говорим о крупном бизнесе, то, конечно же, генеральный директор на вряд ли дожжен определять политику управления персоналом. Он, скорее, задает тон и ставит задачу своему HR-директору. Важный момент, что, к сожалению, вес HR-директоров, тех которые занимаются управлением персонала, очень часто недостаточно велик чтобы HR воспринимали как стратегическую функцию.

Нет авторитета?

Нет авторитета и, порой, HR-директору приходится доказывать необходимость их действий. Потому что генеральный директор обычно говорит: ” нам нужно чтобы у нас был сплоченный, дружный коллектив”

Почему так происходит?

Думаю, что, опять-таки, руководители не верят в то, что люди приносят пользу их бизнесу. К сожалению, для крупного бизнеса, где очень часто ресурсы распределены и есть своя структура, бизнес-процессы так выстроены в компании, даже если люди поменяются, то денежный поток все равно не иссякнет. И здесь есть, конечно, определенный здоровый дисбаланс экономики, которая присутствует в любом случае и это реалии нашей страны. Отсюда и следует, что руководитель понимает, что будет или нет у него этот кадровый резерв, в “копилке” у него от этого не убавится. И, понятно, что этот фактор-люди, воспринимается как менее значимый.
Вопрос в том, рынок труда сильно изменился поэтому, конечно, компаниям приходится об этом задумываться. И вторая причина это то, что поколение руководителей, которые создавали крупные бизнесы, существующие сейчас, еще не все сменилось. Но те компании, где руководители уже поменялись, по-другому смотрят на эту проблему.

Вы имеете ввиду поколение руководителей, которое еще не сменилось, начинавших карьеру в СССР?
В том числе и из советского периода и тех, которые сформировались вначале 90-х.
Но это уже другая культура?

Это другая культура управления, и среди них больше тех, кто, действительно, более успешно работает. Но, опять-таки, я говорю об идее того, когда руководители не чувствуют, какой вклад в их бизнес вносят люди. Даже если люди вносят этот вклад, но если у тебя крупное производство и руководитель понимает, что у него текучка и его это устраивает, — такой подход, безвыходности людей, которым все равно негде будет работать, позволяет работодателю чувствовать себя главней.
Один из принципов управления Тойота “партнерство”, и, если его нет, это, скорей всего, ментальная установка . даже если предприятие, действительно, может диктовать условия, если оно хочет чтобы люди относились к нему позитивно и в компании царила дружелюбная атмосфера то, конечно же, должно быть это уважение к людям.

Вы сказали ”ментальная установка”. Это значит, что культуру управления людьми в нашей стране нужно воспитывать у руководителей?

В советское время было очень много хороших примеров системы нематериальной мотивации. И доски почета и все прочее придумали не здесь и не сейчас. Вопрос, скорее всего, в том, что школы управления, как таковой,
Наверное, здесь есть отчасти проблема разрыва образования в ВУЗах, потому что готовятся поколения менеджеров, которые владеют уже немного устаревшими знаниями. Вдобавок, когда выходит специалист, который сам нигде не работал и никем не управлял, подобные знания вообще не сильно применимы. Поэтому здесь, скорее всего, в том, что управленческое образование люди должны получать, когда у них уже есть опыт работы. Я даже за то, чтобы такая специальность, как управление персоналом, преподавалась для студентов вечерних ВУЗов и как второе высшее образование. Плеяда людей, которые с одной стороны разрыв обучения и реалий бизнеса. В основе лежит то, что экономика росла и спрос на руководителей был. Нужно было закрывать вакансию, поэтому ”ставили” кого-то. Наверное, это привело к тому, что если бы у нас была стагнация в экономике последние 20 лет, то, конечно, эта проблема была бы менее очевидна. Потому что не было бы такого количества неподготовленных руководителей.
В начале 90-х, когда много западных компании выходило на российский рынок, очень много руководителей, которые сделали хорошую карьеру, были просто переводчиками. То есть те люди, которые понимали экспатов и понятно, что их двигали по карьерной лестнице. Если среди них были люди, в которых были какие-то управленческие задатки, а это можно диагностировать (для этого и существует служба персонала). То есть было так – знаешь язык — будешь руководителем.

Какие еще ошибки, на Ваш взгляд, российского бизнеса вы можете назвать?

Во-первых, конечно, это недооценка стратегической функции эйчара как полноценного департамента.
Во-вторых, я считаю, что российский бизнес мог бы более активно выходить на Запад. Я более чем убежден, что малый и средний бизнес, если брать мировую экономику и глобализацию, которая сейчас происходит, то по большому счету, мировой экономике не важно, где произведен товар. Важно, чтобы он был конкурентно способным. И, мое мнение, что в России существует очень много интересных разработок, которые были интересны на Западе. Например, российская антивирусная кампания является, в первую очередь, международной. И это яркий пример того, как уже теперь крупный бизнес, не боясь показать себя на Западе. У нас в стране энергетически заряженные люди, очень хорошие предприниматели. Не секрет, что в России наши люди с нашей смекалкой очень необычные вещи могут придумать. Вопрос в том, что не хватает иногда смелости показать это Западу, а это уже, отчасти, управленческие технологии. Есть одна цитата: ”в бизнесе побеждают машины,- у русских машины нет”. Вопрос в том, что, действительно, это наш подход: у нас, у российских бизнесменов, все очень часто строится на мышце, что называется. Когда руководитель все держит в своих руках и за счет этого не может осуществить качественный прорыв именно потому, что не может один человек сделать все. Понятно, что команда из десяти управленцев во главе с одним генеральным может сделать больше чем один генеральный с десятью помощниками. Хотя номинально должности могут быть одинаковыми. И, резюмируя выше сказанное, могу сказать, что нашим бизнесменам нужно учиться строить из бизнеса машины, но с человеческим лицом.