Подходы к борьбе с текучестью кадров в розничном бизнесе

Задавшись вопросом о причинах высокой текучки кадров в рознице, HR-служба одного из крупных московских банков в течение года проводила собеседования с увольняющимися сотрудниками ритейла (потребительское кредитование, автокредитование, пластиковые карты), в числе прочих задавая вопрос о причинах смены работы. Среди наиболее распространенных ответов сотрудников звучали следующие фразы:

— некуда расти, нет перспектив;
— однообразная работа;
— устал, хочется попробовать что‑то новое;
— нет возможностей развития;
— низкая заработная плата;
— нет возможности зарабатывать больше.

Таким образом, факторы, подталкивающие сотрудников ритейла к увольнению, можно условно разделить на три группы:

1) недостаточная финансовая мотивация;
2) отсутствие карьерного роста;
3) рутинность работы, отсутствие возможностей для саморазвития.

Типичный портрет специалиста ритейла: молодой сотрудник, недавно закончивший вуз или обучающийся на вечернем отделении; многие специалисты приехали в более крупные города из провинции. Молодые люди видят в работе в банке не только возможность заработать (аналогичный заработок имеют продавцы в крупных магазинах или успешные сотрудники колл-центров), но и статус, карьерные перспективы и возможность работать по специальности, если она так или иначе связана с банковской деятельностью. Одним словом, работа в ритейле воспринимается новыми сотрудниками как первый шаг в банковской карьере. Подобное позиционирование данной работы на руку и специалистам по подбору персонала. Работа в рознице как первый шаг большого карьерного пути — хороший «рекламный слоган», которым банки привлекают молодых и амбициозных соискателей. На практике же единицы из пришедших на позицию кредитных специалистов молодых людей делают карьеру в том же банке, в котором они начинали свою трудовую деятельность.

В отличие от банковской сферы, на многих высококонкурентных рынках, таких как розничная торговля (крупные розничные сети), нефтяная и газовая промышленность и т.п., на сегодняшний день наблюдается тенденция к выращиванию собственных кадров для последующего перевода молодых специалистов на управленческие позиции. Ставки делаются именно на вчерашних студентов. Первые два-три года работы в компании на низовых позициях оплачиваются достаточно скромно, зато разнообразные программы повышения лояльности и всестороннее развитие молодых специалистов позволяют им впоследствии занимать ведущие должности в компании. Мы рассмотрим способы борьбы с текучкой кадров в банковском ритейле с помощью грамотной организации вертикального и горизонтального карьерного роста, а также повышения мотивации и лояльности.

Определение ведущей мотивации сотрудников

В HR-среде бытует мнение, что для определения ведущей мотивации сотрудника руководитель должен обладать как минимум высшим психологическим образованием. Однако достаточно владеть любой из базовых теорий мотивации, для того чтобы в общих чертах представлять себе иерархию мотивов сотрудников. В качестве примера можно обратиться к пирамиде Маслоу, теории, которая включена в любой базовый курс менеджмента.

Если рассматривать основную массу сотрудников, приходящих в компанию на позиции кредитных специалистов, мы с большой вероятностью можем сказать, что работа в банке удовлетворяет базовые потребности первого и второго уровня. Заработная плата кредитного специалиста позволяет удовлетворять базовые физиологические потребности (оплата за жилье и еду), официальное трудоустройство и медицинская страховка обеспечивают чувство социальной защищенности. Таким образом, с наибольшей вероятностью сфера интересов нашего молодого специалиста будет находиться на одном из трех уровней:

— потребность в принадлежности к социальной группе;
— потребность в уважении и признании;
— потребность в самореализации.

Если мы вернемся к причинам увольнений сотрудников, легко заметить корреляцию между ключевыми причинами увольнений и потребностями по Маслоу. Как правило, отсутствие потенциальной возможности удовлетворения ведущей потребности побуждает сотрудника попытать счастья в другом месте. Соответственно грамотно построенная система мотивационных мероприятий и эффективное планирование карьеры должны быть нацелены на удовлетворение ведущих потребностей ценных для банка специалистов.

Особенности работы в банковском ритейле таковы, что проведение дополнительных мотивационных мероприятий затруднительно. Нет возможности объединения специалистов в проектные группы и регулярной организации специальных мотивационных митингов и собраний. Поэтому мы обратим свое внимание на те инструменты, которые оптимальны именно для работников ритейла. Согласно теории Маслоу, мы можем выделить три группы демотивированных сотрудников:

1) специалист чувствует себя не на своем месте, занимаемая позиция не соответствует его амбициям и интересам;
2) специалист удовлетворен своей позицией, однако ему не хватает возможности демонстрировать свой уровень профессионализма и выделяться на фоне коллег;
3) специалист удовлетворен своей позицией, руководство и коллеги высоко оценивают его способности и результаты, однако работа больше не приносит морального удовлетворения.

Потребность в смене должности

Оптимальным кадровым решением для первой группы специалистов будет горизонтальный или вертикальный карьерный рост. Как правило, сотрудник не испытывает удовольствия от работы на данной позиции в двух случаях: либо если он «перерос» эту должность и она больше не кажется ему статусной, либо если им изначально был сделан неверный выбор направления деятельности. Рассмотрим обе ситуации на примерах из практики одного из московских банков.

Специалист П. из департамента пластиковых карт показывал хорошие результаты на тренингах, продемонстрировал отличное знание продукта и технологий продаж в процессе испытательного срока. Однако в ходе ежедневной работы по предложению банковских карт в одном из крупных торговых центров руководитель регулярно сталкивался с тем, что специалисту приходится долго раскачивать себя перед тем, как вступить в контакт с потенциальным клиентом и начать активно предлагать кредитные карты. Руководитель группы какое‑то время пытался мотивировать сотрудника высокими премиями и возможностью карьерного роста, однако это не помогало. Ошибка заключалась в том, что даже перспектива быть лучшим из специалистов по продажам пластиковых карт не мотивировала сотрудника к работе, так как сама работа ассоциировалась у него с профессией промоутера или коммивояжера. В процессе беседы с данным сотрудником выяснилось, что он готов рассмотреть предложения от любого другого банка, в котором ему будет предоставляться собственное рабочее место и возможность демонстрировать потенциальным клиентам наглядные материалы по предлагаемым кредитным программам. Такая позиция в его глазах была более статусной и соответствовала его представлениям о работе в банке. Таким образом, встал вопрос об удержании данного специалиста путем смены деятельности. Пройдя дополнительный однодневный тренинг по продукту, специалист был переведен в департамент автокредитования, где в течение первого же месяца работы показал лучший результат.

Если рассматривать тренинги продаж в ритейле, то полученные навыки достаточны для того, чтобы переводить сотрудников из одного департамента в другой, предоставив им лишь дополнительную информацию о новом продукте. Такой перевод не только сохранит для банка многих уже обученных специалистов, но и поможет быстрее закрывать вакансии в различных департаментах.

Второй случай, требующий «смены группы», — это «выросшие из должности» сотрудники. Их больше не интересуют высокие показатели, и руководителю все труднее удержать их премиями и похвалами. Переросшие должность специалисты зачастую не только демотивированы сами, но и привносят разлад в рабочую группу. Если для других сотрудников получение премий и выход на первое место по продажам являются статусным и значимым, то наличие в команде демотивированного сотрудника может сильно расшатать это убеждение. Часто такой сотрудник пытается самостоятельно взять на себя функцию управления коллегами, что может привести к неудовольствию со стороны как руководителя группы или отдела, так и других специалистов. Если данный сотрудник, помимо высоких амбиций, действительно показывает хороший результат и обладает высоким потенциалом, банку, конечно же, важно сохранить его. В таких случаях стоит подумать о вертикальном карьерном росте. Идеальным вариантом будет начать подготовку к переходу на новую позицию до того, как сотрудник начнет демонстрировать открытое недовольство нынешней. Именно для этого во многих банках используется процедура оценки персонала, позволяющая выделить кадровый резерв — группу сотрудников с высоким потенциалом, обладающих хорошими задатками для будущей управленческой работы. Такие сотрудники — очень ценный для банка ресурс. Во-первых, повышение является желанным, следовательно, такой сотрудник готов продемонстрировать максимум усердия и приложить много усилий для того, чтобы показать себя с лучшей стороны. А это значит, что его смело можно направлять на сложные участки работы или ставить в пример новичкам. Кроме того, у таких сотрудников наблюдается высокая мотивация к обучению, если в их понимании оно напрямую связано с будущей новой должностью.

Потребность в признани

Потребность в признании, как правило, проявляется практически у каждого сотрудника, находящегося на своем месте. Это прямое следствие удовлетворенности занимаемой должностью. Как только завершается процесс адаптации и сотрудник чувствует себя полноценным членом команды, возникает вопрос о его позиции в группе. Для сотрудников продающих подразделений банка основным измерителем успешности является количество продаж. Однако зачастую посменная работа и ориентация на командный результат приводят к тому, что высокие продажи влияют на размер премии специалиста, но не на чувство собственной значимости. Для мотивации подобных сотрудников отлично подойдут всевозможные конкурсы и соревнования. Для того чтобы у каждого сотрудника была возможность продемонстрировать собственную успешность, во многих банках активно применяются диаграммы личного вклада каждого из специалистов отдела в достигнутый командой результат. Публичное обсуждение результатов дня на ежедневных летучках также позволяет грамотному руководителю выделить наиболее результативных продавцов. Кроме того, потребность в признании амбициозные специалисты могут удовлетворить, участвуя во внутрибанковских конкурсах. Особенно сильный мотивационный эффект от таких мероприятий могут почувствовать банки с крупной региональной сетью.

Например, в одном из международных банков, который представлен более чем в 10 регионах России, в ходе проведения внутрибанковских соревнований по продажам высокодоходных кредитов несколько высококвалифицированных, но перегоревших специалистов стали знаменитостями общебанковского масштаба. Помимо того, что конкурс позволил значительно поднять продажи выгодного для банка продукта, он повысил мотивацию успешных, но нуждающихся в признании специалистов. В интервью ежемесячной внутрибанковской газете один из победителей конкурса признался, что перед конкурсом подумывал об увольнении, однако в процессе решил доказать коллегам и руководству, что является непревзойденным профессионалом в своей области и имеет полное право претендовать на позицию главного специалиста отдела продаж.

Помимо соревнований по результатам продаж, существуют и другие виды конкурсов, повышающих мотивацию. Они дают сотрудникам возможность продемонстрировать свои знания и квалификацию. Это может быть решение кейсов, ответы на возражения клиентов или поиск конкурентных преимуществ. Основная цель таких мероприятий — дать сотрудникам возможность проявить себя и быть замеченными коллегами и руководством. Положительно влияют на мотивацию сотрудников, стремящихся к лидерству, и некоторые рабочие ситуации. Например, многие руководители ошибочно считают супервизию демотивирующим мероприятием, тогда как многим работающим «в полях» специалистам внимание руководства необходимо для поддержания чувства собственной значимости. Приезд руководителя департамента в банковское отделение или день, проведенный бизнес-тренером «в полях» вместе с продавцами, — это, конечно же, стресс для работающих на данной точке специалистов. Однако слово «стресс» напрасно носит негативную коннотацию. Подобные стрессовые ситуации — своеобразный вызов для тех сотрудников, которым важно выделиться из общей массы и обратить на себя внимание. Такие проверки позволяют лучшим специалистам про­явить себя по максимуму и быть замеченными руководством, а значит, являются эффективным мотивационным инструментом.

Потребность в самореализации

По сравнению с предыдущими причинами увольнений, данная ситуация не слишком типична для сотрудников ритейла. Профессиональное выгорание, связанное с содержанием работы, но не с должностью как таковой, как правило, проявляется у специалистов, занимающих более высокие позиции. У работников розницы решение вопроса самореализации, как правило, связано со сменой позиции. Однако и здесь встречаются ситуации, когда сотрудника устраивает нынешнее положение вещей: место работы, должность, заработная плата, но рутина постепенно делает работу все менее и менее привлекательной, и в итоге сотрудник уходит с ощущением, что данный вид деятельности недостаточно подходит для реализации его потенциала. Подобные ситуации можно наблюдать также в тех случаях, когда работа в банке была временной для студента-старшекурсника или способом устроиться в столице для приезжего. По прошествии времени меняется статус (студент заканчивает вуз, приезжий обустраивается в новом городе) и возникает вопрос о том, действительно ли выполняемая работа позволяет по максимуму реализовать себя. Содержание деятельности в такие моменты может выйти на первый план по сравнению с возможностью заработать или статусом в коллективе. Для того чтобы мотивировать таких специалистов и предотвратить их уход из компании, не подойдут ни конкурсы, ни соревнования. Карьерный рост может быть решением, однако если сотрудника на 100% устраивает его рабочее место, коллектив и прочие факторы, смена позиции может принести больше вреда, чем пользы. Но и в этой ситуации увольнений можно избежать. Давайте рассмотрим варианты, которые используются в других подразделениях компании, и оценим их применимость в ритейле.

Чувство самореализованности возникает у специалиста, когда он так или иначе связывает свою непосредственную деятельность с пользой для себя или окружающих. Также встречаются сотрудники, для которых ключевым мотиватором будет само содержание работы: в ней должен быть вызов имеющимся у работника способностям и умениям, должен присутствовать внутренний интерес. Например, в одном из столичных банков специалист во время беседы с HR-менеджером рассказал, что работать становится действительно интересно в момент появления новых акций или активизации конкурентов. В таких ситуациях появляется возможность по‑настоящему проявить себя и использовать все имеющиеся знания и навыки для решения амбициозной задачи. Таким образом, для сотрудников, теряющих интерес к работе, хорошим мотиватором могут стать специальные сложные задачи, такие как продажа высокодоходных кредитов, исследование предложений конкурентов и создание базы конкурентных преимуществ и контраргументов.

Также хорошим мотиватором, позволяющим «вернуть к жизни» хорошего, но потерявшего интерес к работе специалиста, может стать наставничество. Передача собственных знаний и технологий работы новичку может быть одновременно и статусным, и интересным делом. Также предложение попробовать себя в роли наставника является знаком особого доверия со стороны руководства, что служит дополнительным мотивационным фактором. Работа в качестве наставника позволяет сотруднику, не меняя должности, попробовать себя в управленческой роли, оценить свой потенциал и готовность занять более высокую позицию в будущем.

Удержание перспективных сотрудников: шаг за шагом

Если представить себе процесс удержания перспективных специалистов в виде пошаговой инструкции, мы получим следующий алгоритм действий.

Шаг 1. Анализ мотивации сотрудника.

Для того чтобы проанализировать ведущую мотивацию, подойдут следующие инструменты:

— наблюдение за поведением сотрудника на рабочем месте;
— беседа, инициированная руководителем;
— анализ обратной связи от самого сотрудника;
— опросники.

Шаг 2. Выбор способа мотивации.

Представляя себе ключевые потребности специалиста, мы можем выбрать подходящие инструменты для его удержания:

— перевод на другую должность (горизонтальный карьерный рост);
— повышение (вертикальный карьерный рост);
— привлечение к участию в конкурсах, соревнованиях по продажам и т.п.;
— работа над специальными проектами (новые акции, работа с конкурентами);
— наставничество над молодыми специалистами и т.д.

Шаг 3. Оценка уровня готовности.

Для таких методов мотивации, как поручение работать над специальными проектами или перевод на новую позицию, зачастую требуется провести дополнительное обучение специалиста. Иначе мероприятие, изначально задуманное как мотивационное, не пойдет на пользу ни сотруднику, ни компании. Мотивация и лояльность специалиста вырастут только в том случае, если сотруднику будет по плечу поставленная задача, а для этого необходим стартовый набор новых знаний и умений.

Шаг 4. Доведение до сотрудника нового функционала.

В тех случаях, когда мы говорим о методах мотивации, предполагающих выполнение новой для специалиста работы, очень важен способ доведения информации. От того, как подано то или иное изменение, зависит позитивное и негативное восприятие происходящего со стороны работника. Даже приезд проверяющих на торговую точку можно объявить по‑разному: от устрашающего «К нам едет ревизор!» до «Завтра у вас будет возможность проявить себя по максимуму в глазах руководства, продемонстрировав все свои умения и навыки».

Шаг 5. Контроль.

Выбрав любой из методов удержания сотрудника, необходимо установить контрольную точку для проверки эффективности выбранного метода. Это поможет скорректировать неверный план развития для данного сотрудника и позволит избежать ошибок в будущем.

Выводы

Подводя итоги, можно сказать, что в данной статье перечислены лишь некоторые наименее затратные способы удержания персонала. Для того чтобы активно применять в работе наиболее эффективные способы удержания перспективного персонала, следует интересоваться практикой других компаний. Ценнейшим источником информации могут стать ответы сотрудников по поводу их потребностей и планов на будущее. В любом крупном банке существует множество скрытых ресурсов для удержания и развития ценных специалистов. Используя их по максимуму, можно не только гарантированно сократить текучку в ритейле, но и повысить общий уровень мотивации специалистов и улучшить атмосферу в рабочем коллективе.

Винокур Рита, бизнес-тренер компании BIRC
(Источник http://www.reglament.net/)